Autor: Hotelinvest

Diante de um mercado imobiliário aquecido e com grande variedade de investimentos, é imprescindível compreender os critérios de análise que levam à tomada de decisão pelo investimento hoteleiro mais apropriado aos seus objetivos. 

O fato é que tanto para investimento em condo-hotéis na planta como em operação, as perspectivas são favoráveis. Entre outros fatores, destaca-se a recuperação da diária média presenciada na cidade de São Paulo. Devido à carência de inaugurações de empreendimentos hoteleiros na capital nos próximos 3 anos, estima-se um crescimento médio anual em torno de 8% nas diárias, contribuindo para o aumento da distribuição e consequente valorização dos imóveis. 

Ambos investidores de condo-hotéis, na planta ou em operação, estão sujeitos a alguns riscos envolvidos nesse tipo de investimento, como mudanças na economia de mercado e possibilidade de novos entrantes. 

No caso do investimento em condo-hotéis na planta, alguns riscos específicos devem ser ponderados. Com o objetivo de disponibilizar parâmetros, referências e procedimentos a respeito do investimento em questão, o SECOVI/SP, juntamente com parceiros, desenvolveu o Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários Pulverizados. Além disso, desde 2014 a CVM disciplina o mercado e, atualmente, o lançamento de um condo-hotel requer registro de oferta pública e transparência na oferta.

Um dos itens dessa transparência é o estudo de viabilidade, que possibilita identificar as perspectivas de renda e as premissas que apoiam esse estudo. Além disso, faz-se necessário analisar alguns aspectos relevantes, tais como:

• a confiabilidade e competência da construtora, o que pode influenciar em atraso na entrega, geração de custos extras e até mesmo comprometimento da estrutura do imóvel;
• credibilidade e consistência da operadora hoteleira através da análise do desempenho de outros hotéis em operação;
• existência de um contrato de Asset Management para o empreendimento já no momento da aquisição, garantindo de forma profissional o acompanhamento da operação e dos interesses dos investidores perante a operadora hoteleira. 

Em se tratando do investimento em condo-hotéis já em operação, a análise tipicamente é fundamentada no histórico de rentabilidade do ativo. Dessa forma, parte dos riscos sobre o investimento se torna mais mensurável, apesar desse método não servir de regra para o futuro. No entanto, outras questões devem ser analisadas como a administração presente no condo-hotel, o envolvimento do conselho, bem como o custo de manutenção e previsões de reformas, pontos que interferem no desempenho do condo-hotel e refletem na valorização do ativo. 

A tabela abaixo lista algumas vantagens e desvantagens da compra de um condo-hotel em operação ou na planta:

Em ambos os investimentos é necessário reduzir os riscos se valendo de ferramentas disponíveis. É importante ter a consciência de que, devido aos riscos envolvidos e menos mensuráveis, o investimento em condo-hotéis na planta tenha um “prêmio pelo risco”, ou seja, um menor valor de compra, o qual deve ser considerado ao analisar se o investimento é vantajoso.

O trabalho do HAM consiste em maximizar o retorno do investidor ao mesmo tempo que preserva o seu ativo. Contudo, para atingir esse objetivo é necessário expertise e dedicação.

Frequentemente somos questionados pelos nossos clientes do efetivo benefício de contratar um Hotel Asset Manager (HAM). Isso ocorre porque se entende que na teoria esse serviço é atraente, mas na prática pode parecer pouco rentável ou um custo adicional desnecessário ao projeto.

Neste artigo, passaremos pelos 4 pilares fundamentais do trabalho do HAM e demonstraremos com casos reais como o trabalho desse profissional, se bem feito, pode alavancar e agregar valor ao empreendimento.

1. Rendimento

Para entender como o trabalho do HAM pode gerar um maior resultado ao investidor, comparamos o resultado de um empreendimento que possui esse serviço com outro que não possui. Nesse caso, como ambos os hotéis possuem um RevPAR^¹ bastante similar, será fácil mensurar a eficiência do trabalho do HAM no controle de custos, pois todo dinheiro não gasto vai direto para o resultado e consequentemente para o bolso do investidor.

Analisamos o DRE² de um hotel em que atuamos como Asset Manager no interior de São Paulo e que possui um concorrente primário da mesma bandeira hoteleira localizado a menos de 2km de distância e que não possui Asset Manager.

Para evitar distorções momentâneas e de natureza contratual, utilizamos um histórico de 4 anos, e equalizamos as taxas contratuais de gestão da operadora, visto que essas taxas podem variar de contrato para contrato. Confrontando o resultado obtido pelos hotéis, 

“observamos uma distribuição no período 11% superior no hotel onde atuamos como Asset Manager frente ao seu concorrente direto.”

No gráfico a seguir, demonstramos o RevPAR e a distribuição média mensal por UH³, bem como o ganho financeiro do hotel que possui HAM, o qual representou para o hotel em média R$ 187 mil por ano, o que resultaria em uma diferença de distribuição em 10 anos de quase R$ 2 milhões.

O ganho financeiro refletido na distribuição também representa um aumento no valor de venda do ativo. Ou seja, o investidor ganha nas duas pontas nesse caso. Além do mais, vale destacar que nesse período analisado,

 “…o benefício financeiro gerado pelo trabalho de Asset foi 4 vezes maior que o seu custo.”

2. Plano de Reinvestimento

O trabalho do HAM não se limita ao resultado de curto prazo. É de extrema importância o acompanhamento do Fundo de Reservas e a análise dos planos de reinvestimento, visando manter o produto bem conservado e competitivo no seu mercado.

No caso mencionado acima, de nada adiantaria termos uma distribuição e um valor de mercado 11% superior ao concorrente se o Fundo de Reservas do hotel estivesse com um saldo insuficiente, o que levaria provavelmente a um aporte de capital do investidor no futuro.

“Nesse exemplo, o hotel com HAM possuía no final do ano de 2014 um saldo de R$ 946 mil no Fundo de Reservas, saldo este que financiaria a reforma dos apartamentos que ocorreram no início do ano de 2015, bem como seria empregado para a conservação do ativo.”

Em média, os hotéis da nossa carteira de Asset apresentavam em dezembro de 2014 um saldo de R$ 1,7 milhão. Hotéis que possuem um saldo de Fundo de Reservas insuficiente são na verdade uma bomba relógio para o investidor, pois demandarão aporte de capital dos investidores no futuro para se manterem competitivos no mercado.

A utilização do fundo também merece atenção. É comum vermos hotéis que possuem um saldo bastante razoável, contudo não conseguem a aprovação da utilização desses recursos junto ao Conselho e Síndico. Fazer essa intermediação e demonstrar que a sua utilização é um investimento e não uma despesa também é parte importante do trabalho do HAM.

3.Negociação Contratual 

O trabalho do HAM começa bem antes do início da operação hoteleira, já na negociação contratual entre a incorporadora e a operadora hoteleira. Nessa etapa, o auxílio desse profissional trará para a mesa parâmetros de mercado e sugestões que deixarão o contrato mais próximo da realidade operacional.

Quando o hotel já está em operação, poucos investidores hoteleiros dão a devida importância para a renovação do contrato com a operadora e, em muitos casos, as renovações acabam ocorrendo de forma automática. Contudo, a cada renovação contratual, um leque de oportunidades se abre para o investidor, e saber identificá-las não é simples.

A figura do Asset Manager é crucial para que seja possível renegociar com a operadora taxas e cláusulas que tragam um maior retorno financeiro e segurança ao investidor, contudo sabendo distinguir o que é possível do que é ilusão. Não é raro vermos investidores que ficam atraídos por rendas garantidas, as quais um profissional do ramo saberia lhes dizer prontamente que não se sustentam por muito tempo.

Há ainda os que se encantam com a grama do vizinho e decidem trocar a bandeira do hotel, no entanto não levam em consideração a dissolução de continuidade que irá afetar a renda, bem como não se atentam para os custos correlatos de tal transição.

É importante entender que o momento de renegociação contratual deve ser uma situação ganha-ganha. O assessoramento de um bom HAM vai auxiliar tanto os investidores quanto a operadora a atingirem o sucesso da negociação.

4. Desempenho Mercadológico

Nesse momento de conjuntura econômica desfavorável e de mercados com crescimento expressivo de oferta, o trabalho do HAM se torna ainda mais essencial para assegurar a maximização da receita do hotel.

A maximização de receitas no hotel decorre da venda do produto certo para o cliente certo na hora certa e pelo preço certo. Colocar isso em prática, no entanto, é mais desafiador do que se imagina.

No caso dos hotéis comparados no primeiro exemplo desse artigo, não existe flutuação de tarifa e ambos possuem a mesma diária, logo o RevPAR deles é bastante similar. Porém, em outros mercados nos quais atuamos como HAM, o quadro é bastante diferente e competitivo. Vemos empreendimentos da mesma rede brigando pelo mesmo cliente e em muitos casos disputando mercado com hotéis de categorias inferiores.

Essa é a realidade do próximo exemplo. Nessa análise, utilizamos um hotel da nossa carteira de HAM que está inserido em um mercado que está enfrentando uma concorrência bastante acirrada, onde a oferta cresceu exponencialmente acima da demanda.

Faremos a comparação deste hotel com outros 2 hotéis da mesma bandeira que não possuem HAM. No gráfico abaixo, vemos a ocupação e a diária média dos 3 hotéis em 2014. Nessa comparação, o hotel com HAM apresentou um RevPAR 51% maior que a média dos outros dois hotéis.

Como cada hotel possui uma quantidade de apartamentos distinta, vamos eliminar essa discrepância analisando a participação de mercado³ de cada um deles.

No gráfico abaixo, vemos no círculo interno a participação de mercado ideal de cada empreendimento baseado na sua quantidade de apartamentos disponível. Já na esfera exterior desse mesmo gráfico vemos a participação de mercado realizada, baseada na quantidade de apartamentos vendidos.

“Com isso, percebemos que o hotel com HAM conseguiu “roubar” 4 pontos percentuais da concorrência.”

Vale lembrar que a sua diária média é 26% superior à média desses dois hotéis concorrentes, o que torna esse crescimento na sua participação de mercado ainda mais relevante.

Se compararmos este hotel com outros dois concorrentes primários de redes hoteleiras renomadas, que estão em um raio de 1 km e que não possuem HAM, vemos novamente que o desempenho do hotel com HAM é substancialmente maior que o de seus vizinhos, com um RevPAR 38% acima da média dos seus concorrentes em 2014.

Conclusão

Desde que a HotelInvest trouxe o serviço de HAM para o Brasil em 1999, o papel desse profissional vem ganhando espaço e demostrando que não é apenas um consultor financeiro. O profissional deve ter habilidades multidisciplinares que vão desde conhecimento de operações e desenvolvimento hoteleiro até estratégias de Revenue Management e finanças.

O trabalho do HAM se manteve ao longo dos anos porque agrega valor ao negócio hoteleiro como um todo e para todos os players. Investidores se beneficiam de um profissional que tome conta do seu ativo e maximize o seu retorno no curto e longo prazo, enquanto as operadoras hoteleiras contam com um interlocutor profissional que trará inteligência de mercado para a operação do hotel. Já as Incorporadoras terão o valor de venda dessa unidade alavancado e seu produto associado a um profissional gabaritado, o que reduz o risco do negócio.

Cada vez mais fica evidente ao investidor hoteleiro que não adianta aplicar uma quantia substancial no imóvel e não investir na sua gestão, pois é um bom controle que garantirá o sucesso do negócio hoteleiro.

1 RevPAR (Revenue per Available Room): É a receita de hospedagem por apartamento disponível, e representa um bom indicador de eficiência operacional e financeira de um hotel. Pode ser calculado multiplicando-se a taxa de ocupação pela diária média. 

2 DRE (Demonstrativo do Resultado do Exercício): Demonstração financeira que detalha e quantifica as receitas e despesas de uma empresa. Em termos de unidades monetárias, o demonstrativo de resultados mostra o que a empresa recebe, o quanto gasta e o resultado de suas operações.

3 Participação de Mercado (Market Share): A participação de mercado ideal (Fair Share) corresponde à participação de mercado de uma empresa dentro do seu segmento de atuação. No caso dos hotéis, é a quantidade de apartamentos disponíveis para venda sobre o total disponível no seu mercado. A participação de mercado realizada (Market Share) seria a quantidade de apartamentos vendidos do seu hotel sobre o total vendido pelo mercado. Caso o o market share real seja menor que o ideal, isso significa que o hotel perdeu mercado para a concorrência.

O Brasil despontou nos últimos anos como um dos países preferidos pelos investidores internacionais. Essa preferência tem seu fundamento: o país tem uma situação política estável, conseguiu desenvolver instituições fortes, sua economia está bastante bem equacionada, não existem tensões sociais significativas no país, etc. De uma maneira geral, não resta dúvida de que o Brasil, em termos de investimento, é uma das melhores apostas do mundo.

Uma das primeiras constatações dos investidores e empreendedores internacionais quando chegam ao Brasil é que os hotéis não estão à altura do país. Outros países de economia de dimensão semelhante, ou mesmo menores, possuem hotéis de melhor categoria. Impressiona o fato de ser possível se encontrar melhores hotéis em Buenos Aires ou em Santiago do que em São Paulo ou no Rio de Janeiro. 

A conclusão imediata a que chegam esses investidores é que a hotelaria no Brasil está “atrasada” e que, portanto, deve ser uma das grandes oportunidades de investimento do país.

A verdade, entretanto, é um pouco mais complexa. A hotelaria no Brasil tem suas especificidades e é preciso entendê-las antes de qualquer decisão de investir.

Ao longo deste artigo vamos discorrer sobre essas especificidades e sobre as informações gerais do mercado hoteleiro para, a partir daí, abordar estratégias de investimento que façam sentido.

HOTÉIS URBANOS VERSUS RESORTS

De um ponto de vista de investimento faz sentido se dividir os hotéis do Brasil em duas grandes categorias, que estão sujeitas a vetores semelhantes:

• Hotéis urbanos – tipicamente hotéis urbanos presentes em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. São voltados principalmente para o público de negócios e de convenções, com um segmento de lazer que pode ser mais ou menos relevante, dependendo da atratividade turística da cidade em que estão.

• Resorts – empreendimentos voltados ao público de lazer e convenções, localizados principalmente no Nordeste do país. Esses resorts muitas vezes estão inseridos em empreendimentos turístico-imobiliários, nos quais a relação de alavancagem entre o elemento turístico-hoteleiro e o imobiliário é importante na viabilidade econômica do projeto como um todo.

Os hotéis urbanos e os resorts têm dinâmicas de mercado e “drivers” específicos, que precisam ser bem compreendidos antes de se desenvolver qualquer estratégia de investimento no setor.

HOTÉIS URBANOS

A primeira informação importante para se entender o mercado das grandes cidades é que no Brasil praticamente não existe financiamento adequado para o setor hoteleiro. As linhas de crédito disponíveis no BNDES e no BNB ainda têm prazo incompatível com a atividade, custo relativamente alto e exigem garantias reais para além do empreendimento que está sendo financiado (não existe “project finance”).

A consequência desse fato é que a quase totalidade dos hotéis urbanos no Brasil são financiados 100% com capital, sem nada de dívida, uma situação bastante atípica comparando com o resto do mundo. Em virtude disso, a Taxa Interna de Retorno (TIR) a partir da qual um projeto pode ser considerado viável é exatamente igual ao retorno esperado pelo investidor para o seu capital (“equity yeld”), que está ao redor de 20% ao ano, muito alta para um projeto hoteleiro.

Como consequência dessa realidade, no início da década de 90 houve escassez de hotéis e o preço das diárias atingiu patamares bastante altos. Isso criou o “caldo de cultura” ideal para o surgimento dos condo-hotéis,  como uma forma de viabilizar empreendimentos hoteleiros sem dívida.

No Brasil inteiro as empresas de incorporação imobiliária lançaram condo-hotéis, dirigidos a pequenos investidores que almejavam um retorno de 1% ao mês sobre o seu investimento. Na década de 90 e início dos anos 2000 dezenas de milhares de quartos de condo-hotéis foram vendidos no mercado. 

A falta de critério das incorporadoras em lançar novos condo-hotéis fez com que o mercado hoteleiro enfrentasse uma das maiores super ofertas de que se tem notícia no mundo.

O exemplo do mercado de São Paulo, apresentado no gráfico 1, mais adiante, é emblemático. Em São Paulo a ocupação caiu de 67%, antes de 98, para 34% em 2002 e a diária média, que estava em R$ 270,00 desce para R$ 130,00. A combinação desses dois fatores faz com que a receita média por apartamento (RevPar) dos hotéis em São Paulo caísse de R$ 170,00, em 98, para o patamar de R$ 50,00 durante o período de 2002 até 2005.

Desde 2005 o mercado tem se recuperado, à medida que a demanda cresce, prevendo-se que volte aos mesmos patamares de RevPar do final da década de 90 por volta de 2014.

Quando se compara o ambiente de negócios no Brasil com a Europa e os Estados Unidos é fácil entender porque novos empreendimentos hoteleiros urbanos no Brasil ainda não são viáveis.

Na tabela acima se observa que os custos de implantação para as diversas categorias de hotéis no Brasil são bastante próximos aos observados na Europa e nos Estados Unidos (considerando-se 1US$ = 2 R$). A receita média por apartamento, entretanto, é menos de metade. 

Os mercados brasileiros estão em recuperação. As diárias devem subir e com elas a receita média por apartamento. Mercados como Porto Alegre e Brasília já estão bastante adiantados no processo de recuperação. Curitiba e Fortaleza estão menos avançados, mas a recuperação é inexorável pois a demanda cresce e os novos projetos hoteleiros em desenvolvimento hoje no país representam menos 1% de crescimento da oferta ao ano.

Em termos de estratégia de investimento esse cenário aponta claramente para uma oportunidade de se investir hoje em ativos hoteleiros existentes e avaliar o investimento em novos projetos apenas mais adiante, quando a recuperação do mercado estiver num estágio mais avançado. O investimento em renovação de hotéis também começa a ser viável.

OS RESORTS

Os resorts, de maneira especial os do Nordeste do Brasil, têm uma dinâmica muito diferente dos hotéis urbanos.

A informação relevante para se entender o mercado de resorts é que o Brasil é uma “long haul destination”, está longe dos principais emissores de turistas do mundo. Isso faz com que os resorts sejam muito dependentes do mercado doméstico. Como o mercado doméstico está mais concentrado na região Sudeste, os resorts do Nordeste são muito dependentes do transporte aéreo, que encarece substancialmente a viagem como um todo.

Ainda que pareça um contrassenso, apesar do mercado de resorts ser eminentemente doméstico, o desempenho desses resorts depende muito da taxa de câmbio. À medida que o dólar fica mais barato em reais, produtos dolarizados ficam mais competitivos no mercado brasileiro e “roubam” clientes dos resorts. Por produtos dolarizados entendam-se as viagens ao exterior (Argentina, Disney, Cancun, etc) e os cruzeiros marítimos, que apesar de acontecerem no Brasil têm seu custo e seu preço de venda atrelados à moeda norte-americana.

Existem resorts de altíssima atratividade como o Beach Park, no Ceará, e o Rio Quente Resorts, em Goiás, que são menos sensíveis aos efeitos do câmbio. De uma maneira geral, qualquer estudo de viabilidade de um resort deve incluir uma análise de cenários para diversas situações possíveis de câmbio.

No que tange a estratégia de investimento, a implantação de resorts no Brasil tem que ser analisada com muito cuidado. É preciso levar-se em consideração a sua atratividade, as características do destino turístico no qual está inserido e sua tendência e, eventualmente, o retorno previsto para o elemento imobiliário no caso de empreendimentos turístico-imobiliários.

O investimento em resorts e empreendimentos turístico-imobiliários é uma tarefa bastante complexa. Mesmo quando se analisa a compra de empreendimentos já existentes com preços muito abaixo do seu custo de construção, ainda assim se correm riscos grandes. O estudo aprofundado da oportunidade, levando-se em consideração todos os elementos envolvidos é essencial.

A OPORTUNIDADE DA COPA DO MUNDO

No ano 2014, o Brasil será a sede da Copa do Mundo de Futebol. Como diz o “slogan” desenvolvido pela Embratur, “o futebol volta à sua Meca”.

A Copa do Mundo deverá gerar um forte fluxo de turistas para o Brasil. Durante a sua realização os hotéis estarão todos lotados.

É claro que não faz sentido construir-se um novo hotel só para atender o público da Copa do Mundo, que somente ficará lotado durante o curto período que durar esse evento. A Copa do Mundo, entretanto, é uma excelente oportunidade para se alavancar a imagem do Brasil no exterior, e por isso uma competente campanha de marketing já está sendo desenvolvida pela Embratur.

Complementarmente a essa campanha, estão sendo estudadas pelo Ministério do Turismo, em parceria com o BNDES, alternativas para disponibilizar empréstimos para a renovação de empreendimentos hoteleiros existentes. Essa é uma maneira muito inteligente de se aproveitar a oportunidade da Copa do Mundo, pois isso contribui para aperfeiçoar a experiência dos turistas e melhora o nosso parque hoteleiro.

Nesse esforço não serão esquecidos os condo-hotéis, que respondem por 70% dos quartos hoteleiros das grandes cidades. Ainda que os condo-hotéis tenham uma estruturação jurídica que torne complexa a contratação de empréstimos, alternativas estão sendo estudadas.

ESTRATÉGIAS DE INVESTIMENTO EM HOTELARIA

Como dissemos antes, a hotelaria no Brasil tem suas especificidades. Na hotelaria urbana a grande oportunidade hoje está em adquirir ativos hoteleiros existentes. Ainda é possível comprar ativos por um valor bastante abaixo do custo de reposição, e a recuperação do mercado é bastante certa.

Investimentos em renovação e reposicionamento de empreendimentos hoteleiros existentes começam a ser viáveis e com a eventual disponibilização de empréstimos em condições favoráveis para esse propósito podem se tornar muito atrativos.

Investimentos em novos projetos de hotéis urbanos podem ser analisados hoje em oportunidades de nicho de mercado. Nossa estimativa é que devem começar a apresentar viabilidade dentro de 3 a 5 anos, sendo que a queda da SELIC pode antecipar esse prazo.

Resorts são investimentos complexos e de alto risco. Por alto risco entenda-se possibilidade de se ganhar muito e possibilidade de se perder muito. São investimentos para ser feitos sempre com muita cautela. Neste caso, estudar profundamente a oportunidade é um grande investimento.