Acabo de ler uma notícia na Economist, “China goes back to work” (China volta ao trabalho), que acredito ser de interesse aos brasileiros e ao mundo neste delicado momento que vivemos.
Dados recentes na China talvez nos ajudem a entender a velocidade de recuperação do Brasil no período pós-pandemia. E tudo indica que a inicialmente esperada curva em V (rápida queda, rápida volta) é pouco provável.
Primeiro os dados positivos. Há 1 mês e meio, a disseminação da Covid-19 foi contida e o território chinês começa a voltar à normalidade. Restrições de contato social e de viagens foram retiradas na maior parte do país e as grandes empresas retomaram em 100% as suas operações. O período de recuperação começou.
Agora o lado difícil da história. As viagens de avião, trem e carro estão próximas a 30% do volume esperado em condições normais. Empresas de comércio relatam receitas ainda 2/3 abaixo do normal. Indústrias voltaram a operar, mas reativar a demanda tem sido mais difícil. E são três os principais desafios:
parte do reaquecimento econômico depende de inúmeros países, não apenas do mercado doméstico;
o medo da população ainda é presente e as atividades não estritamente necessárias estão sendo evitadas;
a queda de renda limita o consumo de bens e serviços secundários.
Como consequência, a ocupação dos hotéis na China ainda se encontra próxima a 20%, 1 mês e meio após o controle do coronavírus. Para os próximos meses, espera-se crescimento gradual da demanda, mas ainda não se sabe em qual velocidade.
Recuperação no Brasil também pode ser mais longa que o desejado
No Brasil, abril será mais um mês de crescimento exponencial da doença. Em maio, se tudo der certo, teremos controlado a disseminação do vírus. Em junho, começaríamos a recuperação do país. Apesar das diferenças econômicas e sociais entre a China e o território brasileiro, os desafios anteriormente destacados para reativar a demanda por bens e serviços são parecidos. Logo, se a mesma proxy da China se aplicar à nossa realidade, em julho ainda teremos ocupação entre 20-30%. Para os meses seguintes, a velocidade de recuperação é ainda mais incerta.
Esperemos que os desdobramentos da Covid-19 sejam menos intensos e que consigamos retomar às atividades normais de forma mais rápida. A verdade é que tudo pode acontecer em um ambiente tão incerto. No entanto, preparar-se para uma recuperação possivelmente mais longa é recomendável. A necessidade de caixa para cobrir prejuízo operacional pode se estender por um período mais longo.
Desde a HotelInvest, continuaremos monitorando o mercado e atualizando constantemente as nossas estimativas de recuperação do setor. Em breve, divulgaremos análises complementares a todo o mercado.
Valor do negócio não foi revelado, mas estima-se em R$ 500 milhões
Dona de outros ativos na hotelaria, muitos deles de bandeira Accor, a HSI (Hemisfério Sul Investimentos) deu uma nova tacada no setor. A gestora fechou a compra do Hilton Morumbi, em um negócio para o qual precisou emitir debêntures de R$ 150 milhões. A negociação foi financiada em conjunto com o GIC Realty e intermediada Park Intermediate. Procurada, a assessoria de imprensa da HSI disse que a empresa vai se posicionar mais tarde sobre o assunto, mas confirmou a transação. A notícia foi inicialmente divulgada pelo Valor Econômico.
Pelo que apurou a reportagem do Hotelier News, o imóvel estava à venda há certo tempo. O ativo pertencia a um fundo imobiliário da Hilton Worldwide, chamado Park Hotels & Resorts, que está revendo seu portfólio global e se desfazendo de hotéis fora dos EUA. Reportagens na imprensa previam que a transação poderia chegar a cerca de R$ 500 milhões, incluindo 323 vagas de garagem.
O negócio foi concretizado em meio à trajetória de recuperação da hotelaria brasileira. São Paulo, contudo, está um passo à frente de outras praças, já conseguindo recompor preço de tarifa, que ainda permanece abaixo do período pré-crise. Dados do FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil) referentes a 2019 comprovam a tese.
Hilton Morumbi: confiança no mercado
A transação soou como uma porta que se abre para novos investimentos no mercado brasileiro. Segundo Pedro Cypriano, sócio da HotelInvest, a operação financeira é sinal de amadurecimento da economia. “É uma grande transação envolvendo marcas sofisticadas com bons ativos e de valor simbólico para o mercado brasileiro. Isso mostra que nossa hotelaria está favorável, com boas perspectivas e inflação controlada”, comenta. “Se as reformas se manterem, os investimentos serão mais sólidos e darão espaço para grandes players entrarem”, finaliza.
Já Caio Calfat, presidente da Adit Brasil, enxerga os dois lados da moeda e acredita que, apesar da confirmação do apetite pelo Brasil, a venda do Hilton Morumbi também pode significar retrocesso. “Nos últimos anos, a Hilton demonstrou vontade de expandir suas operações no mercado brasileiro. A venda do ativo pode ser sinal da diminuição das atividades da rede por aqui. Esperamos que isso seja apenas uma ação estratégica”.
*Entrevista realizada por Vinícius Medeiros, publicada pelo site da Hoteliernews, em 9 de janeiro de 2020. Entrevista completa aqui.
Não resta dúvida: há um otimismo que não se via há alguns anos na economia brasileira. Tal perspectiva, como mostrado em reportagem anterior, deve se refletir positivamente na hotelaria, que depende da melhora dos resultados para ficar ainda mais atrativa para investidores. Agora, na prática, o que isso representa? Quantos hotéis serão abertos em 2020? Quais praças têm maior número de inaugurações? Como será o desempenho do mercado? A HotelInvest preparou um documento bastante completo com estimativas para o desempenho da indústria de hospedagem este ano.
Escrito por Pedro Cypriano e Fernando Caramel, Consulting Partner e Consulting & Valuation da HotelInvest, respetivamente, o relatório Perspectivas 2020 – Nova oferta e desempenho Hoteleiro no Brasil foi divulgado essa semana. O documento cruza dados do estudo Panorama da Hotelaria Brasileira, também da HotelInvest, com números atualizados das principais redes nacionais – em diferentes praças – fornecidos pelo FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil).
HotelInvest: alertas importantes
Segundo o estudo, 74 hotéis serão abertos em 2020 no país, com aporte aproximado de R$ 2,8 bilhões. No total, a oferta hoteleira nacional ganhará 10,7 mil novos quartos de 35 marcas e 21 redes hoteleiras (nacionais e internacionais). As aberturas representam também 50% de todos os empreendimentos em construção no Brasil até 2024. Mesmo com os números relativamente modestos, que indicam uma expansão ainda gradual, Cypriano faz dois alertas importantes. “A primeira é que o estudo não considera a abertura de hotéis independentes, que são mais difíceis de mapear”, observa.
Já a segunda é que o recorte de 2020 ainda não reflete o otimismo atual dos investidores pelo mercado hoteleiro. “Todos esses hotéis foram concebidos ainda durante o período de crise econômica”, destaca Cypriano, lembrando que o tempo de maturação de projetos hoteleiros no Brasil costuma chegar a cinco anos, incluindo licenças, funding e a construção, contra até três em mercados mais maduros. “Dessa forma, com esse ambiente econômico mais favorável e o incremento pequeno de oferta, 2020 deve ser um ano de intensificação no crescimento de desempenho do setor”, completa.
Explicando em miúdos, esse cenário de poucos novos apartamentos somado à economia em recuperação deve levar a um aumento de pressão de demanda. “E, consequentemente, crescimento da diária média”, acrescenta Cypriano. De acordo com o estudo, há potencial de aumento de RevPAR próximo a dois dígitos em valores reais em 2020. “Olhando a recuperação do setor, que começou em 2017, a ocupação já está novamente em patamares positivos. Agora é o momento ideal para acelerar a recuperação de preços”, complementa.
O estudo prevê, para 2020, uma ocupação de 66%, bem como alta de 5% na diária média frente a 2019. Outra boa notícia é que, com a recuperação da economia, diárias corporativas (negociadas) também voltem a crescer.
Durante la última década, la industria hotelera sudamericana evidenció ambios significativos, con un sin número de aperturas de propiedades de calidad, nuevos jugadores ingresando al mercado y la consolidación y entrada tanto de cadenas nacionales como internacionales. La expansión de los diversos acuerdos hoteleros permitió que propietarios pasivos o financieros participaran del negocio hotelero, entre ellos fideicomisos de bienes raíces, fondos de inversión inmobiliaria, fondos de capital privado (private equity funds), fondos de capital soberano, fondos de seguros y pensión y propietarios individuales de alto patrimonio (HNWI).
Este proceso impulsó la profesionalización de la industria y la sofisticación de la oferta. Aunque aún existe importante potencial para el desarrollo de nuevos hoteles, actualmente la región cuenta con una oferta de calidad muy superior a la que poseía una década atrás.
En este contexto de expansión y renovación de la oferta, resulta clave mantener un producto competitivo, tanto desde el punto de vista de las facilidades y servicios, como desde el operativo y comercial. Aquellas propiedades que presentan un deterioro en su estructura y no cuentan con una gestión operativa eficiente y una fuerza de distribución adecuada han perdido participación de mercado y visto afectados sus resultados. Para los propietarios que buscan aumentar su potencial de rentabilidad, existe una alternativa que resulta interesante explorar: la conversión.
Por ello, hemos elaborado este artículo con la intención de abordar las oportunidades y desafíos que conlleva la conversión de una propiedad independiente, y presentar las ventajas y limitaciones de los distintos modelos para llevarla adelante. Confiamos en que propietarios, desarrolladores e inversores encuentren la información aquí presentada de interés y puedan utilizarla como herramienta para la formulación adecuada de sus estrategias de negocio.
Para los propietarios que buscan aumentar su potencial de rentabilidad, existe una alternativa que resulta interesante explorar: la conversión.
Conversiones
¿Por qué vale la pena analizar la opción? ¿Qué ventajas aporta la cadena?
A medida que las marcas incrementan su presencia en la región, hoteles independientes y/o con una gestión y fuerza de distribución poco decuadas encuentran mayor dificultad para competir. Es allí cuando resulta interesante analizar la opción de una posible conversión y la creación de modelos operativos en los cuáles la cadena hotelera le permita a esas propiedades operar bajo su marca, dándole la exposición, el reconocimiento y soporte que les posibilite mantenerse competitivas.
PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS HOTELES DE MARCA
La fuerza de la marca y la estandarización en los productos y en los servicios Los controles de calidad, cursos y entrenamiento por parte de la cadena La presencia instantánea en el mercado y el acceso a sistemas de distribución globales La menor dependencia de intermediarios con altas comisiones (como las OTAs, entre otros) y la mayor fluidez en los procesos de comercio electrónico (compras, reservas, clearing, cobro) El acceso a soporte de la cadena durante la estructuración y la operación del hotel La posibilidad de acceder a una base de clientes más amplia y a los programas de fidelidad El acceso a centros de compras compartidas y mejor control de los gastos operativos El mayor potencial de ingresos, especialmente en ocupación El acceso a sistemas de TI (tecnología de la información) bien estructurados La menor propensión a riesgo durante crisis económicas y/o de mercado La mayor liquidez en el caso de la venta del activo y el acceso a financiamiento más barato
Cadenas hoteleras, propietarios, compañías operadoras independientes y administradores de activos (asset managers) han creado esquemas y combinaciones de modelos operativos que, utilizados apropiadamente, aumentan la rentabilidad de los proyectos, tornándolos más atractivos para los accionistas y acreedores, a la vez que agregan valor para los huéspedes. Contar con un contrato de gerenciamiento, franquicia o arrendamiento con la compañía adecuada puede representar para el propietario mayores ganancias por dólar de ingresos generados por una propiedad.
Una buena cadena hotelera ayuda a maximizar los ingresos netos y el valor para el propietario. Unas de las maneras más importantes por las cuáles puede hacer esto es no sólo a través de un posicionamiento de marca superior y una fuerza de distribución agresiva sino también del control de los gastos operativos del hotel (tiene acceso a una amplia base de datos de parámetros de performance que puede utilizar como comparables para realizar análisis de desempeño, benchmarking).
Por lo tanto, el hecho de contar con una marca fuerte y una gestión adecuada puede significar millones de dólares de diferencia en valor para un propietario.
Dado el potencial que presentan las asociaciones previamente mencionadas, la pregunta que le surge al propietario es: cuál es el modelo adecuado para mi hotel?
Una buena cadena hotelera ayuda a maximizar los ingresos netos y el valor para el propietario.
Con la intención de proporcionarle herramientas que lo guíen en el proceso de decisión, a continuación, presentamos los principales aspectos de los contratos de gerenciamiento, franquicia y arrendamiento – así como una comparación de los diferentes modelos en cuánto a ventajas y limitaciones – y las cuestiones más relevantes a tener en cuenta a la hora de negociar los acuerdos. Por último, hacemos un ejercicio hipotético de comparación de Proyecciones Operativas de un hotel independiente versus una franquicia, con el propósito de ilustrar el potencial de ganancia que podría proporcionarle la marca.
Ventajas y limitaciones de los distintos modelos de contrato Cuadro comparativo – Enfoque del propietario
La negociación de los contratos Principales cuestiones a tener en cuenta
Los contratos de gerenciamiento, franquicia y arrendamiento suelen ser por un largo plazo y vinculantes, e involucran aspectos comerciales y legales, por lo que se recomienda sean abordados con asesoramiento experto y una negociación cuidadosa para asegurar que los intereses de todas las partes estén lo más alineados posible. Un contrato bien negociado que satisfaga tanto al propietario como a la cadena/operador ayudará a asegurar una relación efectiva entre las partes a largo plazo y evitar otenciales conflictos. Algunos de los principales aspectos de los contratos, que representan tópicos claves en la negociación propietario-adena/operador son listados en el cuadro siguiente. A continuación, presentamos una comparación de varios puntos relevantes de los típicos modelos operativos.
ASPECTOS CLAVES A TENER EN CUENTA EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS
COMPARACIÓN DE ALGUNOS PUNTOS CLAVES DE LOS TÍPICOS MODELOS OPERATIVOS
Comparativo proyecciones operativas
Escenario hotel independiente versus franquicia
Con el propósito de ilustrar el impacto que podría tener para una propiedad independiente el hecho de convertirse en una franquicia de cadena hotelera, hemos realizado un ejercicio de proyecciones operativas para un hotel ficticio de 135 habitaciones para dos escenarios: hotel independiente y franquicia. Las premisas utilizadas se basan en nuestra experiencia en el análisis de más de 700 proyectos en Sudamérica.
Para el escenario del hotel independiente, hemos contemplado una ocupación y tarifa promedio diaria 10% y 13% inferiores respectivamente a las correspondientes a la franquicia, incrementado los gastos de marketing y excluído los honorarios de franquicia. La mayor tarifa para el caso de franquicia, se explica principalmente por la utilización de canales de distribución propios, a diferencia del hotel independiente que tiende a abonar mayores comisiones a agencias y OTAs, entre otras.
PREMISAS Y COMPARATIVO DE LAS PROYECCIONES
El escenario de franquicia arroja un ingreso neto 33% superior que el independiente, además de tener un menor riesgo asociado, especialmente en momentos críticos de mercado.
Conclusión
La elección del modelo. ¿Cuál es el adecuado para su propiedad?
Los principales modelos operativos ofrecen una gama de opciones. Cada uno posee ventajas y limitaciones que lo hacen más o menos favorable dependiendo de los requerimientos y prioridades del propietario.
Las principales ventajas que los propietarios encuentran en los contratos de arrendamiento son los rendimientos estables y predecibles (cuando la renta es fija) y el menor riesgo asociado. Esto facilita la obtención de financiamiento y resulta muy atractivo para los inversores institucionales. Sin embargo, como los leases (contratos de arrendamiento) no son generalmente el modelo operativo preferido por las marcas y las compañías operadoras, puede ser difícil atraer a operadores capaces, particularmente en el caso de propiedades menores y estratégicamente menos importantes. Adicionalmente, en el caso de contratos de pago fijo, el propietario pierde la posibilidad de aprovechar el potencial al alza del negocio cuando la propiedad funciona muy bien.
Los contratos de gerenciamiento proporcionan al propietario un sólido potencial al alza después del pago de los honorarios. Por supuesto, también es cierto lo contrario, ya que el propietario asume el riesgo operativo. Los acuerdos de gestión le dan la posibilidad al propietario de entrar en la industria hotelera sin una amplia experiencia o un equipo de operaciones y gestión propio.
Al igual que en el caso del contrato de gerenciamiento, cuando un propietario opta por operar su hotel bajo un contrato de franquicia posee un sólido potencial al alza después del pago de los honorarios. Sin embargo, lo contrario también es cierto ya que el propietario asume mayores riesgos de mercado y operativos sin garantía de éxito. Un equipo de operación con experiencia o un operador independiente es requerido, aunque esto puede ser una ventaja.
Bajo presión por parte de los inversores para aligerar sus balances, las principales compañías hoteleras se han alejado tanto de la propiedad como de los arrendamientos, ya que los pagos fijos de alquiler deben ser registrados como un pasivo en sus balances. El uso de pagos variables de arrendamiento evita este requisito y ha ayudado a que los arrendamientos sigan siendo un modelo operativo viable, aunque aún poco expandido en Sudamérica.
En los próximos años la franquicia seguirá ganando terreno como el modelo operativo preferido por las cadenas.
En los próximos años, la franquicia probablemente seguirá ganando terreno como el modelo operativo preferido por una serie de razones: las principales cadenas han puesto cada vez más énfasis en la franquicia para satisfacer su deseo de ritmo de expansión, los operadores independientes han demostrado ser competentes para reducir la brecha entre los propietarios y las marcas; y los hoteles independientes en localidades primarias o secundarias recurren a franquiciadores para mantenerse competitivos.
En los últimos años ha cobrado fuerza la figura del asset manager, especialista que agrega valor tanto para los inversores como para la operadora.
Cabe destacar que en los últimos años ha cobrado fuerza la figura del asset manager, especialista que agrega valor tanto para los inversores como para la operadora a través de un modelo de gestión que maximiza el retorno sobre la inversión y el valor del activo, colaborando con la mitigación del riesgo operativo. El asset manager representa al propietario frente al operador y le provee un acompañamiento sistemático y acceso a información y análisis continuo
No hay un único modelo operativo recomendable para todas las propiedades.
Dicho esto, puede decirse que no hay un único modelo operativo recomendable para todas las propiedades. Las características del mercado, la experiencia y el apetito por el riesgo del propietario, el tamaño y el estándar de la propiedad y la disponibilidad de las marcas potenciales, son sólo algunos de los componentes que influyen en la determinación del modelo más adecuado para una propiedad específica.
Acerca de HVS HVS es la organización líder en el mundo en consultoría y servicios focalizados en hotelería, proyectos de usos mixtos, propiedad compartida, y la industria del juego y el entretenimiento. Fundada en 1980, la compañía lleva a cabo más de 4.500 proyectos al año para inversores hoteleros, del mercado inmobiliario, operadores y desarrolladores en todo el mundo. Los responsables de HVS son considerados como los principales expertos en sus respectivas regiones del mundo. A través de una red de más de 40 oficinas y 350 profesionales, HVS provee una incomparable gama de servicios para la industria de la hospitalidad. www.hvs.com Resultados superiores a través de una inteligencia hotelera incomparable. En todo lugar.
Durante a última década, o setor hoteleiro sulamericano evidenciou mudanças significativas, com diversas aberturas de novos empreendimentos e a entrada e consolidação tanto de rede nacionais como internacionais.
A popularização dos modelos contratuais (franquia, gerenciamento ou arrendamento) permitiu que diferentes perfis de investidores participassem do negócio hoteleiro, entre eles fundos de investimento imobiliário, fundos de capital privado (private equity funds), fundos de capital soberano, fundos de pensão e proprietários individuais de alto patrimônio. Este processo impulsionou a profissionalização do setor e a qualificação da oferta. Embora ainda exista um elevado potencial para o desenvolvimento de novos hotéis, atualmente a região conta com uma oferta de padrão muito superior à que possuía há uma década.
Neste contexto de expansão e renovação da oferta, tornou-se fundamental manter um produto competitivo, tanto do ponto de vista das facilidades e serviços, como dos aspectos operacionais e comerciais. Aquelas propriedades que não contam com uma gestão eficiente e uma força de distribuição adequada têm perdido participação de mercado, afetando seus resultados. Para os proprietários que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.
Para isso, elaboramos este artigo com a intenção de abordar as oportunidades e os desafios relacionados à conversão de uma propriedade independente, e apresentar as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais. Acreditamos que os proprietários, desenvolvedores e investidores encontrarão aqui a informação adequada para subsidiar a formulação de suas estratégias de negócio e tomada de decisão.
Para os proprietários de hotéis que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.
Conversões Por que vale a pena analisar a opção? Que vantagens a rede hoteleira pode agregar?
À medida que as marcas aumentam sua presença na região, hotéis independentes e/ou com uma gestão e força de distribuição ineficientes encontram maior dificuldade para competir. É aí que se torna interessante analisar a opção de uma possível conversão e a adoção de modelos operacionais nos quais a rede hoteleira permita que essas propriedades operem sob a sua marca, dando-lhes a exposição, o reconhecimento e o suporte necessários para que sejam mais competitivas.
QUADRO 1: PRINCIPAIS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS HOTÉIS AFILIADOS A REDES HOTELEIRAS
A força da marca e a padronização nos produtos e nos serviços
Os controles de qualidade, cursos e treinamentos estruturados pela rede hoteleira A inserção comercial mais rápida no mercado e o acceso a sistemas de distribuição globais A menor dependência de intermediários com altas comissões (como as OTAs) e a maior fluidez nos processos de comércio eletrônico O acesso ao suporte da rede hoteleira durante a estruturação e a operação do hotel A possibilidade de acesso a uma base de clientes mais ampla e aos programas de fidelidade Acesso aos departamentos de compras compartilhadas e melhor controle dos gastos operacionais Maior potencial de receita Acesso a sistemas de TI (tecnologia da informação) bem estruturados Menor propensão a riscos durante crises econômicas e/ou de mercado Maior liquidez em caso de venda de ativos e acesso à financiamento mais barato
Redes hoteleiras, proprietários, operadoras independentes e asset managers (consultores estratégicos) têm criado esquemas e combinações de modelos operacionais que, utilizados apropriadamente, aumentam a rentabilidade dos projetos, tornando-os mais atrativos para os acionistas e credores, uma vez que agregam valor aos hóspedes.
Contar com um contrato de gerenciamento, franquia ou arrendamento com a rede hoteleira adequada pode gerar maior potencial de lucro ao proprietário de um hotel independente, seja através de um posicionamento de marca superior e uma força de distribuição agressiva, seja pelo controle dos gastos operacionais do hotel. O acesso a uma ampla base de parâmetros de performance também ajuda as redes a identificar potenciais de melhoria de desempenho em suas propriedades.
Portanto, o fato de contar com uma marca forte e uma gestão adequada pode significar milhões de reais de diferença no valor do ativo para um proprietário.
Dado o potencial que representam as ações previamente mencionadas, a pergunta que surge ao proprietário é: qual é o modelo adequado para o meu hotel?
Com a intenção de fornecer ferramentas que os guiem no processo de decisão, a seguir apresentamos as principais características dos contratos de gerenciamento, franquia e locação (arrendamento) – assim como uma comparação dos diferentes modelos quanto às vantagens e suas limitações – e as questões mais relevantes a se levar em conta na hora de negociar os acordos. Por último, faremos um exercício comparativo entre as projeções operacionais de um hotel independente e os de uma franquia, com o propósito de ilustrar o potencial de ganho que a marca poderia proporcionar ao proprietário.
Vantagens e limitações dos diferentes modelos de contrato
Quadro comparativo – Perspectiva do proprietário QUADRO 2: VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATO
A negociação dos contratos Principais questões a serem consideradas
Os contratos de gerenciamento, franquia e arrendamento geralmente são de longo prazo e envolvem aspectos comerciais e legais. Assim, recomenda-se que sejam abordados com aconselhamento especializado e uma negociação cuidadosa para assegurar que os interesses de todas as partes estejam o mais alinhados possível.
Um contrato bem negociado que satisfaça tanto ao proprietário como a rede hoteleira/operador ajudará a assegurar uma relação de benefício mútuo entre as partes em longo prazo e evitar possíveis conflito
Alguns dos principais aspectos dos contratos que representam tópicos importantes na negociação proprietário-rede hoteleira/operador são listados abaixo:
QUADRO 3: TÓPICOS IMPORTANTES NA NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS HOTELEIROS
QUADRO 4: COMPARAÇÃO DE ALGUNS TÓPICOS IMPORTANTES DOS MODELOS CONTRATUAIS
Comparativo de projeções operacionais Exercício comparativo: hotel independente versus franquia
Com o objetivo de ilustrar o impacto da conversão de uma propriedade independente em uma franquia de rede hoteleira, realizamos um exercício de projeções operacionais para um hotel fictício de 135 apartamentos para ambos os cenários.
As premissas utilizadas se baseiam em nossa experiência em análises de mais de 700 projetos na América do Sul.
Para o cenário do hotel independente, contemplamos uma ocupação e diária média 10% e 13% inferiores, respectivamente, ao correspondente à franquia, incrementamos os gastos de marketing e excluímos os honorários de franquia. A diária média mais alta para o caso de franquia se explica principalmente pela utilização de canais de distribuirão próprios, diferentemente do hotel independente que tende a pagar maiores comissões a agências e OTAs, entre outros intermediários.
QUADRO 5: PREMISSAS E COMPARATIVO DAS PROJEÇÕES
Conclusão A escolha do modelo: Qual é o mais adequado para a sua propriedade?
Os principais modelos contratuais oferecem uma gama de opções. Cada um possui vantagens e limitações que os fazem mais ou menos favoráveis dependendo dos requisitos e prioridades do proprietário.
As principais vantagens que os proprietários encontram nos contratos de arrendamento são os rendimentos estáveis e previsíveis (quando a renda é fixa) e o menor risco associado. Isto facilita a obtenção de financiamento e torna o negócio atraente para os investidores instituicionais. Porém, como os leases (contratos de arrendamento) não são geralmente o modelo contratual preferido das redes hoteleiras, pode ser difícil encontrar operadoras potenciais, particularmente no caso de propriedades menores e estratégicamente menos importantes. Adicionalmente, no caso de contratos de pagamento fixo, o proprietário perde a possibilidade de aproveitar o potencial de crescimento do negócio em momentos econômicos favoráveis
Os contratos de gerenciamento proporcionam ao proprietário um sólido potencial de crescimento depois do pagamento dos honorários. Claro que, em ambientes adversos, o potencial de perda também pode ser maior, já que o proprietário assume o risco operacional. Os acordos de gestão dão a possibilidade ao proprietário de entrar no setor hoteleiro sem uma ampla experiência ou uma equipe de operações e gestão próprias.
Como ocorre no contrato de gerenciamento, quando um proprietário opta por operar seu hotel sob um contrato de franquia, o potencial de crescimento do resultado operacional do empreendimento é maior. Já em momentos de crise, alguma redução dos lucros é quase inevitável, porém geralmente em patamar substancialmente abaixo a de hotéis independentes.
Para diminuir a exposição a riscos, as principais redes hoteleiras evitam contratos de arrendamentos, já que os pagamentos fixos de aluguel devem ser registrados como um passivo em seus resultados contábeis. O uso de pagamentos variáveis evita esta restrição e tem auxiliado para que os arrendamentos sigam sendo um modelo operacional viável, embora ainda não prioritário na América do Sul.
Nos próximos anos, a franquia provavelmente seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido, por uma série de razões: as principais redes hoteleiras têm dado cada vez mais ênfase na franquia para satisfazer seu desejo de ritmo de expansão; os operadores independentes tem se demonstrado competentes para aproximar os proprietários e as marcas; e os hotéis independentes em localidades primárias ou secundárias recorrem a franqueadores para aumentar sua competitividade.
Cabe destacar que nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora através de um modelo de gestão que maximiza o retorno sobre o investimento e o valor do ativo, colaborando com a diminuição do risco operacional. O asset manager representa o proprietário frente ao operador e lhe fornece um acompanhamento sistemático e acceso à informação e análises contínua.
Assim, pode se dizer que não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades. As características do mercado, a experiência e a propensão a risco do proprietário, o tamanho e o padrão dos empreendimentos e a disponibilidade das marcas potenciais são somente alguns dos componentes que influenciam na determinação do modelo mais adequado para um hotel independente.
Em um mercado cada vez mais competitivo e com novos hotéis, proprietários de empreendimentos independentes se perguntam se a conversão à uma marca hoteleira pode ser uma estratégia eficaz para melhorar a rentabilidade do seu negócio. Porém, questionam-se os proprietários: qual o potencial de aumento do lucro após a conversão? Que marca e modelo contratual são os mais adequados? Quais são os honorários e condições?
“O proprietário que gerencia o seu negócio sabe qual resultado financeiro esperar no fim do mês. No entanto, não tem certeza do desempenho que poderia alcançar com uma rede. Para responder a essa dúvida, é essencial estudar o mercado e avaliar o potencial de aumento de rentabilidade com uma marca adequada ao seu produto”, comenta Pedro Cypriano, Consulting Director da HVS South America.
“Como em todo negócio, é importante a busca por vantagens competitivas para diferenciar-se e aumentar o potencial de lucro, e a conversão é uma alternativa no mercado hoteleiro. Hotéis afiliados a redes têm taxas de ocupação e diárias acima da média do mercado. O aumento de receitas é substancialmente maior que os custos adicionais vinculados a boas marcas hoteleiras”, complementa Cypriano.
“A estratégia de conversão está muito difundida e tem obtido êxito em vários países do mundo”, comenta Fernanda L’Hopital, Associate Director da HVS South America. “A força de uma boa cadeia hoteleira pode representar para uma propriedade independente uma diferença em lucro superior a 30%, além de ter um menor risco associado, especialmente em momentos críticos de mercado”, completa L’Hopital.
O estudo “Conversões de Hotéis: Qual modelo é o mais adequado a sua propriedade?” aborda as oportunidades e os desafios que implica a conversão de uma propriedade independente, e apresenta as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais. Com mais informações sobre conversões, proprietários de hotéis independentes têm a oportunidade de esclarecer dúvidas e entender se essa estratégia é adequada ao seu negócio. A consultoria de uma empresa especializada também é uma alternativa que pode ser interessante para compreender com exatidão o potencial de lucro e as possíveis limitações associadas às conversões.
Durante a última década, o setor hoteleiro sul-americano evidenciou mudanças significativas, com diversas aberturas de novos empreendimentos e a entrada e consolidação tanto de rede nacionais como internacionais. A popularização dos modelos contratuais (franquia, gerenciamento ou arrendamento) permitiu que diferentes perfis de investidores participassem do negócio hoteleiro, entre eles fundos de investimento imobiliário, fundos de capital privado (private equity funds), fundos de capital soberano, fundos de pensão e proprietários individuais de alto patrimônio. Este processo impulsionou a profissionalização do setor e a qualificação da oferta. Embora ainda exista um elevado potencial para o desenvolvimento de novos hotéis, atualmente a região conta com uma oferta de padrão muito superior à que possuía há uma década.
Neste contexto de expansão e renovação da oferta, tornou-se fundamental manter um produto competitivo, tanto do ponto de vista das facilidades e serviços, como dos aspectos operacionais e comerciais. Aquelas propriedades que não contam com uma gestão eficiente e uma força de distribuição adequada têm perdido participação de mercado, afetando seus resultados. Para os proprietários que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.
Para isso, elaboramos este artigo com a intenção de abordar as oportunidades e os desafios relacionados à conversão de uma propriedade independente, e apresentar as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais. Acreditamos que os proprietários, desenvolvedores e investidores encontrarão aqui a informação adequada para subsidiar a formulação de suas estratégias de negócio e tomada de decisão.
“Para os proprietários de hotéis que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.”
Conversões
Por que vale a pena analisar a opção? Que vantagens a rede hoteleira pode agregar?
À medida que as marcas aumentam sua presença na região, hotéis independentes e/ou com uma gestão e força de distribuição ineficientes encontram maior dificuldade para competir. É aí que se torna interessante analisar a opção de uma possível conversão e a adoção de modelos operacionais nos quais a rede hoteleira permita que essas propriedades operem sob a sua marca, dando-lhes a exposição, o reconhecimento e o suporte necessários para que sejam mais competitivas.
QUADRO 1: PRINCIPAIS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS HOTÉIS AFILIADOS A REDES HOTELEIRAS:
A força da marca e a padronização nos produtos e nos serviçosOs controles de qualidade, cursos e treinamentos estruturados pela rede hoteleiraA inserção comercial mais rápida no mercado e o acceso a sistemas de distribuição globaisA menor dependência de intermediários com altas comissões (como as OTAs) e a maior fluidez nos processos de comércio eletrônicoO acesso ao suporte da rede hoteleira durante a estruturação e a operação do hotelA possibilidade de acesso a uma base de clientes mais ampla e aos programas de fidelidade
Acesso aos departamentos de compras compartilhadas e melhor controle dos gastos operacionaisMaior potencial de receitaAcesso a sistemas de TI (tecnologia da informação) bem estruturadosMenor propensão a riscos durante crises econômicas e/ou de mercadoMaior liquidez em caso de venda de ativos e acesso à financiamento mais barato
Redes hoteleiras, proprietários, operadoras independentes e asset managers (consultores estratégicos) têm criado esquemas e combinações de modelos operacionais que, utilizados apropriadamente, aumentam a rentabilidade dos projetos, tornando-os mais atrativos para os acionistas e credores, uma vez que agregam valor aos hóspedes.
Contar com um contrato de gerenciamento, franquia ou arrendamento com a rede hoteleira adequada pode gerar maior potencial de lucro ao proprietário de um hotel independente, seja através de um posicionamento de marca superior e uma força de distribuição agressiva, seja pelo controle dos gastos operacionais do hotel. O acesso a uma ampla base de parâmetros de performance também ajuda as redes a identificar potenciais de melhoria de desempenho em suas propriedades.
Portanto, o fato de contar com uma marca forte e uma gestão adequada pode significar milhões de reais de diferença no valor do ativo para um proprietário.
“Uma boa rede hoteleira ajuda a maximizar o lucro e o valor do ativo ao proprietário.”
Dado o potencial que representam as ações previamente mencionadas, a pergunta que surge ao proprietário é: qual é o modelo adequado para o meu hotel?
Com a intenção de fornecer ferramentas que os guiem no processo de decisão, a seguir apresentamos as principais características dos contratos de gerenciamento, franquia e locação (arrendamento) – assim como uma comparação dos diferentes modelos quanto às vantagens e suas limitações – e as questões mais relevantes a se levar em conta na hora de negociar os acordos. Por último, faremos um exercício comparativo entre as projeções operacionais de um hotel independente e os de uma franquia, com o propósito de ilustrar o potencial de ganho que a marca poderia proporcionar ao proprietário.
Vantagens e limitações dos diferentes modelos de contrato
Quadro comparativo – Perspectiva do proprietário
QUADRO 2: VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATO
A negociação dos contratos
Principais questões a serem consideradas
Os contratos de gerenciamento, franquia e arrendamento geralmente são de longo prazo e envolvem aspectos comerciais e legais. Assim, recomenda-se que sejam abordados com aconselhamento especializado e uma negociação cuidadosa para assegurar que os interesses de todas as partes estejam o mais alinhados possível.
Um contrato bem negociado que satisfaça tanto ao proprietário como a rede hoteleira/operador ajudará a assegurar uma relação de benefício mútuo entre as partes em longo prazo e evitar possíveis conflitos.
Alguns dos principais aspectos dos contratos que representam tópicos importantes na negociação proprietário-rede hoteleira/operador são listados abaixo:
QUADRO 3: TÓPICOS IMPORTANTES NA NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS HOTELEIROS
QUADRO 4: COMPARAÇÃO DE ALGUNS TÓPICOS IMORTANTES DOS MODELOS CONTRATUAIS
Comparativo de projeções operacionais
Exercício comparativo: hotel independente versus franquia
Com o objetivo de ilustrar o impacto da conversão de uma propriedade independente em uma franquia de rede hoteleira, realizamos um exercício de projeções operacionais para um hotel fictício de 135 apartamentos para ambos os cenários.
As premissas utilizadas se baseiam em nossa experiência em análises de mais de 700 projetos na América do Sul.
Para o cenário do hotel independente, contemplamos uma ocupação e diária média 10% e 13% inferiores, respectivamente, ao correspondente à franquia, incrementamos os gastos de marketing e excluímos os honorários de franquia. A diária média mais alta para o caso de franquia se explica principalmente pela utilização de canais de distribuição próprios, diferentemente do hotel independente que tende a pagar maiores comissões a agências e OTAs, entre outros intermediários.
QUADRO 5: PREMISSAS E COMPARATIVO DAS PROJEÇÕES
“O cenário de franquia mostra um resultado operacional 33% superior ao do independente, além de ter um menor risco associado, especialmente em momentos críticos de mercado.”
Conclusão
A escolha do modelo: Qual é o mais adequado para a sua propriedade?
Os principais modelos contratuais oferecem uma gama de opções. Cada um possui vantagens e limitações que os fazem mais ou menos favoráveis dependendo dos requisitos e prioridades do proprietário.
As principais vantagens que os proprietários encontram nos contratos de arrendamento são os rendimentos estáveis e previsíveis (quando a renda é fixa) e o menor risco associado. Isto facilita a obtenção de financiamento e torna o negócio atraente para os investidores institucionais. Porém, como os leases (contratos de arrendamento) não são geralmente o modelo contratual preferido das redes hoteleiras, pode ser difícil encontrar operadoras potenciais, particularmente no caso de propriedades menores e estrategicamente menos importantes. Adicionalmente, no caso de contratos de pagamento fixo, o proprietário perde a possibilidade de aproveitar o potencial de crescimento do negócio em momentos econômicos favoráveis
Os contratos de gerenciamento proporcionam ao proprietário um sólido potencial de crescimento depois do pagamento dos honorários. Claro que, em ambientes adversos, o potencial de perda também pode ser maior, já que o proprietário assume o risco operacional. Os acordos de gestão dão a possibilidade ao proprietário de entrar no setor hoteleiro sem uma ampla experiência ou uma equipe de operações e gestão próprias.
Como ocorre no contrato de gerenciamento, quando um proprietário opta por operar seu hotel sob um contrato de franquia, o potencial de crescimento do resultado operacional do empreendimento é maior. Já em momentos de crise, alguma redução dos lucros é quase inevitável, porém geralmente em patamar substancialmente abaixo a de hotéis independentes.
Para diminuir a exposição a riscos, as principais redes hoteleiras evitam contratos de arrendamentos, já que os pagamentos fixos de aluguel devem ser registrados como um passivo em seus resultados contábeis. O uso de pagamentos variáveis evita esta restrição e tem auxiliado para que os arrendamentos sigam sendo um modelo operacional viável, embora ainda não prioritário na América do Sul.
“Nos próximos anos, a franquia seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido pelas rede hoteleiras.”
Nos próximos anos, a franquia provavelmente seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido, por uma série de razões: as principais redes hoteleiras têm dado cada vez mais ênfase na franquia para satisfazer seu desejo de ritmo de expansão; os operadores independentes tem se demonstrado competentes para aproximar os proprietários e as marcas; e os hotéis independentes em localidades primárias ou secundárias recorrem a franqueadores para aumentar sua competitividade.
“Nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora.”
Cabe destacar que nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora através de um modelo de gestão que maximiza o retorno sobre o investimento e o valor do ativo, colaborando com a diminuição do risco operacional. O asset manager representa o proprietário frente ao operador e lhe fornece um acompanhamento sistemático e aceso à informação e análises contínua.
“Não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades.”
Assim, pode se dizer que não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades. As características do mercado, a experiência e a propensão a risco do proprietário, o tamanho e o padrão dos empreendimentos e a disponibilidade das marcas potenciais são somente alguns dos componentes que influenciam na determinação do modelo mais adequado para um hotel independente.
